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在与人交流TOGAF的时候，离不开企业信息化，而信息化又离不开IT，有一些企业的信息主管和我交流到，他们企业的系统很复杂，现在基本能买的都买了，二三十个系统弄得现在有点搞不定了。如果但按系统数来算复杂度的话，那么他们远比我做过培训的建设银行、中国电网来的系统少，但是我们不能否认，目前国内企业信息化意识有，但是信息化所带来的成效的确值得探讨，一个企业的信息化复杂绝对不是以IT系统来决定的，我觉得它是由企业业务系统牵头，由企业所具备的企业架构能力来决定的。听起来好像比较悬乎，决定企业化信息应该是个很复杂的问题吧？在做培训前，我会给架构师们讲下面这一张图，以便大家能够清晰企业信息化中IT的作用、范围、框架以及与企业核心的关系，这也是大家在实践TOGAF时需要有的基本视野。

企业经营管理框架

当你看到这篇文字，我想你可能是信息化咨询人员，或是企业信息化主管，或者是软件架构师们，我们谈到TOGAF，不要一下子深入到TOGAF细节，否则看起来会比较累。如果知道企业架构的历史就知道，它本身就是从IT系统衍生而来，TOGAF也由以前关注IT转到业务，但IT仍是我们常谈的词汇，只是可能会有多种不同的说法。但，不管怎么说，企业的IT只是一个管理工具范畴，它的存在必须有助于推动企业现在的运营，好的话应该还要适应未来的发展。从上图中我们可以看到右上角有三个蓝色小图标，它们构成了企业的经营管理框架。它是从企业的经营理念，逐层落实到战略规划以及运营执行。

这三大块是企业管理的范畴，再往上图左边看，展开了这三大块。商业企业，无论是公有还是私营，都是按着自己的愿景来满足他人的需求的。经营理念包括企业的使命、愿景、经营哲学，这些理念会由外界或自身的驱动力来促使改变，例如新的环境立法影响着许多国家的自然资源行业等，这些驱动力影响着特定行业中组织的战略。企业的理念和愿景决定了当远期战略和当前的业务目标。通常，目标会分解成多个短期的战术目的，不同的组织、合作伙伴和供应商会对这些目的负责，共同促进与之关联的目标的实现。定义了目标之后，还需要通过事先定义的KPI对其进行跟踪和监控。

战略目标制定之后需要执行，假设企业的战略目标是把运营成本降低20%，要实现该战略目标，就要对现有的运用模式进行改造。比如，可以通过提供在线自助服务，裁剪40%的客户服务人员；或者改造现有业务处理流程，裁剪20%附加价值低的环节。日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在自身所具备的业务能力的指导下运转的，否则就会出现运营与战略脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题，这些战略运营执行管理包括组织和岗位职责、业务标准流程、工作计划、经营管控、人才培养、绩效管理等。

我们现在着重来看看中间下面业务块，它包括了三部分：业务-流程-IT，我们可以看到IT属于最末端，它的作用就是把我们经由企业战略规划确定下来的业务，把这些在企业日常工作中存在的制度流程在IT系统中完成，以便操作层、管理层和领导层都能够全程方便的使用和操作数据信息，帮助高效执行任务、查找问题根源、进行业务决策等。

不要夸大IT的作用

经常看到有企业对外宣传上了一个什么大系统，以此来对外说明自己借助于企业信息化而开始具备了一些竞争优势。企业信息化的确能够加强企业竞争优势，只是现在到处都提最佳实践，而又想有竞争优势，那就都开始定制化。定制化并不是一件轻松的事情，企业基本上都会花不少钱，那既然花钱了，自然就会有指望了。这就会出现一个观点，那就是企业容易把IT的作用放大，企业认为我花了这么多钱，你们做的软件一定要帮我大忙。而事实是这样的吗？

如果从独立系统来看，我觉得这个问题还不大，毕竟软件企业也不是招摇撞骗的，当然有些政府项目除外。然而，如果你希望通过上一个软件系统，希望IT人员给你做好软件的同时还帮你梳理和制定企业战略，那我觉得你一定会失望的，而且将来一定也要付出代价。运营执行一定是在战略规划之后，而IT信息化是帮助企业运营的，从这个先后顺序来看，那就是IT是在战略规划之后，而且这是由两拨不通技能要求的团队来完成。我们不能把IT太高估了，他们并不是无所不能的，如果企业寄希望于通过软件公司来完成这两件事情，我觉得这是比较有难度的。我倒不是说软件企业没有这种能力，只是术业有专攻，企业不能把一个管理问题直接简单转换成一个IT问题来解决，我认为管理问题还是通过管理的方式来解决更好些，该做企业战略咨询的还得做咨询，该自己思考业务的还得自己规划，IT相对这些来说，更向是一个战略执行的工具而已，不能本末倒置，IT工作的输出绝对不会是战略，否则容易出漏子的。

缺失的一环：企业架构

IT和流程是业务的具体表现，我们讲的运营执行是对具体业务的执行。然而业务的概念有点太过于笼统抽象，还需要再表象一些才能更利于我们去用IT实现它。业务会为市场形成各种产品，如汽车，还会提供某些业务服务，如设备维护服务等，这些产品和服务时根据适当的标准或指引进行制造或交付的。业务最终是通过产品或服务的形式来满足客户的需求，这就引出了产品的概念，而IT实现的更具体是与具体的产品结合起来。一个企业会有多种产品和服务，从而出现了组合项目管理，也就是同时存在多个并行的项目，需要统一管理，这就会引出IT系统的集成协作之类的关系。上面的描述，形成了图中战略规划、运营执行和项目组合管理三部分的逻辑关系，这也是我们传统企业信息化的主要方式，由战略直接影响项目组合管理，或在业务执行中决定推出什么项目，这样的方式也逐渐暴露出一个问题，那就是随着企业的发展，业务的内部专业化能力提高，由业务单元优化、流程优化到企业优化，以及业务的外部专业化要求更高，由内部集成、战略协作到行业网络化，这些发展会暴露出IT系统的严重滞后，甚至会阻碍企业的进一步发展。

前面讲到了，术业有专攻，战略管理一定由富有经验的企业战略专家团队来完成，而IT系统的完成一定也需要专门的人员和团队来完成，这一定不只是软件开发商的事情，而需要给企业IT信息化做整体规划的人。这也是企业架构慢慢被大家提起的原因，因为企业架构解决的正是这个问题，企业架构师和团队负责按照企业的战略来制定企业业务信息化的总体规划和落地指导，这些人可以是外聘的企业架构专家团队，也可以是企业自身培养的架构师团队。

上图表现了现在信息化相比较于传统的信息规划的差异，主要是增加了业务架构师和企业架构师角色。宏观层面的企业战略，需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。

• 企业最核心的就是业务链和价值链，端到端的业务流程，但是业务部门本身的划分和IT系统独立的建设却割裂了原本完整的端到端业务流程。如果没有企业架构，就无法从企业层面来全面考虑问题。在企业中，单纯的流程改进有很大的局限性，它无法在企业内部达到最优和共享的目标，进而导致不同业务部门之间的割裂，造成职能重叠、效率低下，客户信息和服务不能共享，成本居高不下等问题。
• 业务架构师基于战略和市场，决定企业各组成部分如何运转，建立了企业战略与日常运营之间的关联关系，建立的流程和业务功能可以满足市场、客户不断变化的需求，做到差异化竞争。
• 如果组织要想获得更高的效率和灵活性，可以将功能
• 分解成预先定义的各种特定业务服务，这需要在企业层面完成业务架构、信息系统架构和技术架构。

企业信息化复杂吗？

上面的一些解说，其实回答不了企业信息化复杂吗？这个需要根据企业成熟度来看，如果企业的战略已经很清晰了，那么企业信息化的复杂程度就看你的企业是否具备架构团队，或者你是否有优秀的企业架构咨询，以及是否有比较好的软件厂商来帮助你实现符合你的系统。如果企业的战略很模糊，那么我建议你现在不要追求企业信息化利益最大化了，因为这不太可能做到，因为技术和工具永远不能主导你的企业去发展业务，你应该首先做的是去清晰战略，然后拿战略去指导企业信息化。也许你会说，我们战略真的还难以确定，是不是就不要企业信息化了？我可没这么说，我说的只是不能最大化IT系统投资回报率，从局部上系统应该还是对企业是有帮助的，只是企业的CIO需要有IT是帮助战略落地的意识，一旦战略确定之后就可以开始构架整个企业的总体信息化了。

总结

 

先确定顶层关系（驱动力、企业理念与战略目标关系），然后画好边界（内部与外部，业务边界），确定支持战略目标从上至下落地的业务和流程。通过企业架构来定义企业如何创造价值以及企业内外部的协作关系，描述企业如何满足客户需求、进行市场竞争、与合作伙伴合作、建立运营体系、考核绩效等。